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Fuji, la reinvención del colágeno  Fuji, la reinvención del colágeno

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En el 2001 se vendieron en el mundo 3.120 millones de carretes de película fotográfica. En esa época, Kodak tenía una cuota de mercado del 40%, Fuji del 26% y Agfa del 13%. Pero llegó la revolución digital. Y ahora se venden un 99% menos de carretes... quizá 30 millones de unidades en todo el mundo, por decir una cifra. En el 2012, Eastman Kodak, decana de la fotografía, fundada en 1880, presentó suspensión de pagos con deudas de 5.124 millones de euros. Y aunque superó el concurso un año después, e intenta renacer reconvertida en empresa de tratamiento de la imagen, la marca ya se utiliza como sinónima de empresa que no logra superar una revolución tecnológica. Igual que Blackberry, que se empeñó en apostar por el teclado cuando el público quería para su teléfono funcionalidades como la cámara fotográfica.

Mientras, Fuji acaba de anunciar una previsión de beneficios récord en los próximos tres años. En el 2000, la japonesa obtenía más del 50% de sus ingresos y más del 70% de los beneficios del negocio de la fotografía. Hoy los carretes suponen menos del 1% de los ingresos, y el conjunto de la fotografía, apenas el 15%. Pero Fuji se ha reinventado a partir de los elementos que dieron lugar a la compañía en 1934 con la película fotográfica: el colágeno y la tecnología de emulsión. Fuji factura ahora casi el doble que en 1999 (ha pasado de 12.400 a 22.000 millones de euros). Y la empresa se dedica al área de documentos de oficina (en alianza con Xerox); a la industria farmacéutica (tiene un medicamento contra el ébola, y trabaja en el cáncer y el Alzheimer); al medio ambiente (fabrica membranas de tratamiento de agua), o a la cosmética (¡colágeno!) Sólo un 15% de sus ingresos están relacionados con la fotografía.

Estos ejemplos son un perfecto caso de escuela de negocios para explicar algo tan fácil de decir como difícil de hacer: renovarse o morir. “La clave es el liderazgo. Tener un presidente ejecutivo (por Shigetaka Komori) que no se asuste cuando hay que tomar decisiones”, explicó Go Miyazaki, primer ejecutivo de Fujifilm en Europa y miembro del consejo del grupo, en una reciente visita a Barcelona. “Lo más difícil es decidir qué tienes que cortar y cómo lo haces. Cuando tienes éxito y beneficios no quieres creerte que pasará algo que de repente te dejará a cero. Pero hay que encarar la realidad y reconocer que la tendencia no parará”. Para él, la diferencia en este caso fue “el liderazgo, y contar con una base tecnológica histórica”. “Somos una empresa en transformación hacia el futuro”, añade.

Pero igual que existe el The Google Graveyard, donde descansan (¿en paz?) los proyectos fallidos del gigante tecnológico, Fuji tampoco ha acertado en todo. “Estamos en un mundo de aprender rápido y tomar decisiones rápidas, nada dura para siempre”, valora Miquel Lladó, que fue directivo de multinacionales y es profesor de estrategia en el Iese. “Un empresario o directivo debe saber distinguir entre una tendencia, que llega para quedarse, y una moda, pasajera”.

Por ejemplo, Fuji lleva muchos años fabricando cámaras y películas instantáneas. Pero ahora se ha reposicionado con las Instax para atraer al público que ha llegado a la fotografía a través de las redes sociales. “Tenemos que mantener la diversión”, dice Antonio Alcalá, director general de Fuji Iberia, cuando explica la eclosión del fenómeno Instax. Hace cinco años, Fuji vendió 1,3 millones de cámaras instantáneas Instax. Este año llegará a 7 millones (un millón en Europa, 150.000 en España). “No lo podíamos prever: en Europa está llegando más tarde, pero en Asia y Estados Unidos las ventas se duplican. El año pasado incluso agotamos la capacidad de fabricación y hemos abierto una tercera línea de producción, explicó Go Miyazaki.

En España, Alcalá explica que Fuji vende el 90% del papel fotográfico; ha inaugurado el concepto Wonder Photo en Barcelona, donde explora una posible expansión; vende tecnología de almacenamiento, óptica para cine y televisión y para dispositivos médicos, lentes para automoción. Están en una planta desalinizadora de agua en Canarias. Y también venden cámaras de fotos. Fujifilm Iberia, con un centenar de empleados, ha crecido un 30% en tres años. “Estamos algo por encima de los 100 millones de euros, y este año creceremos un 8%”, asegura Alcalá.

Desde hace un par de años, Fuji ha puesto en marcha una red de open innovation –tiene un satélite en Barcelona– para crear sinergias con otras empresas y desarrollar nuevas oportunidades de negocio, y dedica el 7% de la cifra de negocio consolidado a I+D. E igual que hacen las grandes corporaciones, no siempre la innovación puede generarse dentro y hay que salir a buscarla. La firma nipona ha anunciado su intención de invertir 3.000 millones en los próximos años en adquisiciones de compañías.

“Lo peor que le puede pasar a una empresa es haber tenido éxito en el pasado. Empeñarse en encontrar productos que aporten el mismo margen que los éxitos anteriores es la mayor losa”, dice Miquel Lladó. No parece ser ahora el caso de Fuji. El ejemplo más evidente es siempre el de Apple, que hacía hardware (ordenadores) y ha sabido inventar nuevos productos (el iPhone, el iPad) y nuevos modelos de negocio alrededor (la AppStore).

“Puedes reinventarte con un nuevo producto (cuando el pan de molde inventó el sin corteza); entrar en nuevas categorías; nuevos canales de distribución, o nuevos países o regiones”, dice Lladó. “La clave es tener ventaja competitiva, valor añadido, y entender por qué nos compran”, añade. Si no, siempre hay espacio en los cementerios de empresas, también para lo que se pensaba que era innovación.



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